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中国企业打造品牌的误区
2017 年 11 月2 9 日，品牌中国战略规划院和社科文献出版社在京举行《中国品牌战略发展报告2017》发布会，《品牌蓝皮书》新书亮相。
《蓝皮书》指出：品牌建设是经济转型升级的重要支撑，当前，我国对外贸易“大而不强”的现象仍然突出，在全球价值链中还处于“微笑曲线”底部，是典型的产品大国、品牌小国，尤其是缺少在全球叫得响的国际品牌。我国出口商品还有不少属于贴牌和代工，赚的是“血汗钱”。
是什么原因造成了中国品牌与全球品牌发展的差距呢？我们仔细研究了中国企业现有的打造品牌方法，发现他们普遍受到某些营销和品牌理论的误导，更有众多中国企业尚处于自发阶段，没有清晰的品牌战略思路。
（一）菲利普·科特勒的误导：以满足消费者需求为导向创建品牌
满足消费者需求的观念，来源于美国西北大学营销学教授菲利普· 科特勒的《营销管理》，该书成书于上个世纪 60 年代，总结和反映了上个世纪 40、50 年代美国的营销环境和市场特征。当时的美国正处于一个企业发展的黄金时代，消费需求旺盛，企业高速扩张，“满足消费者需求”是当时企业的“营销”指针。
1984 年《营销管理》传入中国，随即成为中国市场营销人员的必读教材。科特勒教授对营销所下的基本定义，“营销的任务是辨别和满足人类与社会的需要”，也被中国营销人员广泛接受。
难道满足消费者需求有问题吗？当然不是。满足消费者需求没有错，但是在今天这样一个过度传播的环境下，仍然以满足需求的方式来打造品牌就会产生问题。企业往往忽视了一点：成功的营销行为必须满足消费者的需求，但满足消费者需求却带不来成功。
换句话说，满足需求是参与今天市场竞争的一个必要的条件，却不是营销制胜的必然条件。
成为世界杯足球赛的冠军必须是国际足联的成员，这是参加世界杯足球赛的基本条件；但是，中国队无法通过成为国际足联的成员国来获得世界杯。夺取冠军，跟你作为“成员国”的表现无关，但是跟你和其他成员国的竞争有关。冠军属于击败了其他成员国的那支队伍，哪怕你踢的很丑陋。
同样，今天的企业也无法以“满足需求”为导向建立品牌。“需求导向”产生大量的模仿与跟风，品牌宝洁公司推出的润妍洗发水是明显的例子。曾几何时，10多年前的重庆奥妮凭借皂角和首乌洗发水开创了植物洗发水品类，一度在洗发水品牌阵营排名前三，年销售额接近 10 亿，市场份额接近 15%。
遗憾的是，奥妮很快放弃了这一宝贵的心智资源，错误的转向了品牌形象的推广，市场份额迅速衰退。宝洁公司在细致地进行了消费者研究之后，发现消费者对植物洗发水的需求十分明确，市场容量也很大，于是跟进推出了润妍洗发水。宝洁对润妍寄予厚望，先后投入数亿广告费，但“润妍”的市场份额始终在 2%左右徘徊，最终不得不撤出市场。
问题出在哪里？宝洁忽视了在润妍之前，联合利华已经抢先推出了夏士莲黑芝麻洗发水。捷足先登，夏士莲黑芝麻在消费者的心智中抢先占据了“奥妮”留下的空间。因此，即使“润妍”同样满足消费者“乌黑头发”的需求，但是消费者却因为心中已经有首选而舍弃润妍。
类似的例子很多。毫无疑问，对于白酒来说，在消费者需求的排行榜上，口味是占据第一位的。由此我们得出结论，消费者需要口味好的酒，但是企业因此推出口味好的白酒能取得成功吗？不能。试想一下，哪个品牌是口味不好的？
“需求导向”导致陷入产品线扩张消费者通常会向企业抱怨，为什么没有价格更高或者更低的产品？很好，既然消费者需要，为什么不推出更贵或者更便宜的产品呢？企业一旦陷入追逐需求的陷阱，将导致产品线盲目扩张。
再来看看中国的白酒行业：
在满足需求的号召下，汾酒的产品线于达到高峰：从陈酿时间分类：十年陈酿、十二年陈酿、三十年陈酿等等；从风味上分类：玫瑰汾酒、佛手汾酒、白玉汾酒、特制老白汾等等...汾酒销售公司总经理甚至说，“开发系列产品是符合市场需求的，汾酒集团产品总共才有 700 余个品种，远不能适应市场变化和满足消费者多样化需求。”有这样的指导思路，我们一点也不奇怪具有悠久历史的汾酒一直表现不佳。
真正的赢家是谁？
是洋河蓝色经典——绵柔型；郎酒红花郎——兼香型；宝丰——清香型；五粮液——浓香型；茅台——酱香型，以及江小白坚持“简单纯粹，特立独行”的心情酒。
当消费者反映茅台的价格太贵、需要价格更便宜的茅台的时候，茅台应该推出低价的产品吗？茅台的回答是继续提价。提价带来的回报是销量继续上升、股价继续上涨。据悉，现在是二两茅台一克黄金。
令人感叹的是，仍然有国内学者将其4PS营销理论制成市场营销沙盘演练模型，用于教学。
（二）大卫·奥格威的误导：通过建立形象来创建品牌
品牌形象论是诸多中国企业最盛行的打造品牌方法。
50 年前，奥美广告的创始人奥格威提出“品牌形象”论，认为“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”， 强调“产品同质化，通过形象来建立品牌”。
每一品牌、每一产品都应发展和投射一个形象。消费者购买的不止是产品，还购买承诺的物质和心理的利益。凭藉万宝路香烟所打造的西部牛仔形象的成功案例，风靡欧美。品牌形象论随后成为欧美广告公司、甚至麦肯锡等国际咨询公司普遍接受的品牌作业理念。
九十年代以后，在跨国企业的全球管理体系之下，国际广告公司跟随他们服务的客户陆续进入中国，如萨奇中国服务宝洁中国、奥美中国服务可口可乐中国、智威汤逊中国服务耐克中国等。
这种服务形式给中国企业造成一种普遍的认知：“4A 广告公司打造了这些知名品牌”，因此中国企业自然对品牌形象理论心怀崇拜，深信不疑。品牌形象论也逐渐在中国企业中传播、盛行。
90 年代末，美国另一著名的品牌管理专家大卫·艾格的著作《品牌领导》《创建强势品牌》也开始在中国大陆出版。大卫·艾格主张通过品牌识别建立品牌，强调管理品牌资产，实质上是品牌形象理论的一个分支，进一步扩大了品牌形象理论在中国的影响。
但是，中国企业纷纷邀请国际 4A 公司进行品牌管理、利用品牌形象打造品牌的效果如何呢？
电器行业的例子或许可以说明问题。
中国家用电器行业大面积引入国际 4A 服务，美的先后引入萨奇和达彼思、联想先后引入奥美、海尔引入电通……不欢而散，后来与中国本土4A广告公司合作。
但是，品牌形象并没有像柳传志、李东生、张瑞敏们期望的那样真正帮助中国家电企业创建起世界级品牌。恰恰相反，盲目的品牌形象打造和品牌资产延伸使得中国家电企业集体低靡。
在家电行业的整体低靡之中，没有致力打造所谓品牌形象、但一直聚焦空调主业的格力，在家电行业中逆市而行，企业利润连续十几年处于行业领先，牢牢占据品类第一的位置，“好空调格力造”深入人心。
品牌形象论深入研究之后，上海华与华营销策划公司深谙品牌形象论的精髓，与人类学符号糅合，以超级符号与4PS相结合，推出了“超级符号就是超级创意”的方法论，被诸多企业所追捧，当然华与华的实质脱离不了品牌形象论。
品牌形象论指导下，“伪定位”泛滥
定位观念在上个世纪 70 年代被艾·里斯和杰克·特劳特提出，指导美国企业在营销领域取得了广泛的成功。定位理论提出“心智”是营销的主战场，为现代营销奠定了基础。
今天，品牌形象论者也谈定位；不同的是，品牌形象论者所指的定位是：形象定位。这种不确定的抽象 “伪定位”如今在中国工商界泛滥。
2005 年 10 月青岛啤酒发布的全新“品牌定位”是“激情成就梦想”； 2005 年末伊利发布了“为梦想创造可能”的全新“品牌定位”；燕京啤酒的“定位”是“创造卓越，超越梦想”；科龙空调的“定位”是“科技无限，梦想无界”……所有的定位都与梦有关，每个品牌都希望“梦想感动中国”。
但是，意义何在呢？你希望每个消费者都能记住每一则“梦想”，并清晰区别哪个梦想属于哪个品牌？这只能是梦想了。
品牌形象导致陷入品牌延伸的陷阱在品牌形象论的指导下，品牌核心价值的作用被放大，按照品牌管家的观点，只要围绕品牌核心价值，品牌延伸是一种利用并加强品牌资产的有效策略。
于是大把的企业对品牌的力量和价值深信不疑，纷纷进入延伸的陷阱。海尔在电冰箱的成功之后，迅速进入了洗衣机、空调、电视、电脑、手机、电风扇、微波炉等其他家电领域，随后又进入了医药领域，甚至进入了保健品、餐饮、软件、物流、金融保险等多个领域……巅峰时期，海尔品牌延伸到几百个品类上万种产品。
如果没有专业竞争对手，或者对手也在拼命延伸，那么品牌延伸暂时不会带来致命威胁。但是，这种表面的繁荣建立在对竞争对手无能的假设上，一旦有专业的竞争对手出现，或者主要竞争对手开始聚焦发力，延伸品牌将腹背受敌，最终在各个细分领域上遭到专家品牌的痛击，而胜利通常属于专家品牌。
如今，海尔深受品牌延伸的危害，对新产品进行了重新定位，例如：互联网时代定制品牌——统帅；创意家电——卡萨蒂；净水机——施特劳斯。
病急乱投医：被误用的品牌形象
那么问题来了，品牌形象论的真相是什么？
在欧美，品牌管家等工具主要服务于成熟品牌，这些品牌经历数十年的品牌创建阶段，已经形成稳定的认知，建立起稳固的地位，进入到了品牌维护阶段。此时，品牌形象论及其作业工具，对这些成熟品牌可以起到良好的维护作用。而中国企业大多刚刚起步，尚没有真正“成家”，根本无“家”可管。
国际品牌如可口可乐、麦当劳注重品牌形象的维护，但如果中国企业也学习他们去维护形象就会产生问题。成功人士通常开豪华奔驰车、住高级五星酒店，但你没法通过开奔驰车、住五星酒店来获得成功。那只会让你离成功更远。
正确的方法是学习成功人士成功之前的做法，品牌创建同样如此。
（三）“由内而外”营销观念的误导：以更好的产品或者模仿对手创建品牌
除了以上两种泊来的品牌打造模式，中国企业创建品牌的道路上还有一种障碍，那就是企业自发的“由内而外”的营销观念，这种观念的产生源于人性思维的本能。
陷入“优质产品”的误区，很多企业坚信，市场竞争的根本是产品的技术和质量之争，更优质的产品必然获胜；消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌，真相总有一天会大白于天下。这种思路广泛盛行于制造企业和创新民企。
卡车行业的分化使东风和解放在重卡领域的地位受到了中国重汽高端品牌“豪沃”的挑战。为了应对竞争，2006 年 5 月 18 日，东风汽车隆重推出“东风天龙”。这款由东风与雷诺卡车、日产柴以及康明斯等多家公司联合开发的产品，集当今世界先进技术于一身，被东风寄予厚望。天龙上市不久就被“2006 全国企业创新产品盛典”授予最具知名度创新产品称号，并在一个全国性节油大赛中获得 8 项大奖。
然而，这个优质产品的市场表现如何呢？在上市之后的 7 个月里，天龙耗费了 5000 万的推广费用，结果销量不到 2000 台；而中国重汽之前推出的豪沃，上市后不到半年的时间销量就突破了 5000 辆。2006 全年，“豪沃”销量接近 25000 辆。
营销的规则是：认知就是事实，认知决定市场。生产优质的产品与在消费者心智当中建立高品质的认知是两回事。
模仿和跟进对手模仿和跟进的盛行源自两种不同的心态。
第一种心态是认为市场的先行者往往成为先烈，因此最安全的方式就是：一旦某一个品牌取得成功，就立即推出模仿的产品及时跟进，从市场中分一杯羹，这种心态在中小企业中非常普遍。“老干妈”辣椒酱取得成功之后，全国出现了“老干爹”“苗姑娘”“乡下妹”等上百个跟进的辣椒酱品牌。这些品牌普遍采取模仿“老干妈”的策略，产品雷同，包装类似。
结果如何？2017 年老干妈创始人陶碧华以75亿财富世界排名第473位，跟风品牌中表现最好的销售额不足 5000 万。
第二种心态是认为可以通过跟进并以更大的投入、更好的资源来战胜对手。怀有这种心态的，以具有实力的大企业为主。
表面上看，模仿并跟进是一种稳妥的策略，实际上，这是一种高风险的策略，因为跟进者几乎没有成功机会。在消费者认知当中，开创品类的品牌通常被当作正宗货，而跟进品牌通常被当作冒牌货，这就决定了跟风的产品没有大的出路。
在可口可乐的发展的历史上，有六次著名的跟进策略，全部以失败告终。
1-可口可乐错过了加有咖啡因的碳水桔子汁品类（Mountain Dew 是开创者），所以可口可乐公司先尝试以 Mello Yello 加入竞争，失败之后，可口可乐推出了 Surge 品牌，铩羽而归。
2-可口可乐错过了辣味可乐品类（Dr. Pepper 是开创者），后来它尝试用 Mr. Pibb 加入竞争。结果以失败告终。
3-可口可乐错过了天然饮料品类（Snapple 是开创者），后来它尝试以 Fruitopia 加入竞争，结果表现差强人意。
4-可口可乐错过了能量饮料品类（红牛是开创者），后来它尝试用 KMX 加入竞争。结果这个品牌奄奄一息。
5-可口可乐错过了运动饮料品类（佳得乐是开创者），后来它尝试以保锐得加入竞争，这个品牌作为虚弱的第二品牌吊在那里。
6-模仿和跟进无法获得成功，哪怕你是可口可乐。
启示：
中国品牌发展到今天仍然存在如此大的差距，一方面固然有诸如“品牌形象论”以及“需求导向论”被人为夸大的原因，另一方面，也在于中国企业自身对经典理论和方法的误读、误用或者根本的无知。
这其中关键则在于中国企业普遍对营销和品牌的本质认识不清，或许大家被很多碎片化的品牌与营销讯息所迷惑，以致于盲人摸象，迷失方向。
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如何才能正确理解品牌？
品牌是什么？半个世纪以前，品牌形象理论的代表者大卫·奥格威对品牌做出这样的定义，“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。”这个定义受到了奥美、萨奇这样的国际性广告公司和罗兰贝格、麦肯锡这样的咨询公司的广泛认同和传播。
这显然是广告界的定义，准确的说是传播意义的品牌定义，其实，品牌既是传播概念，更是一个营销概念。
（一）品牌打造的终极战场——心智
1972 年，艾里斯和杰克特劳特提出了“定位”观念，并指出，营销是一场心智的战争，消费者心智才是建立品牌的终极战场。
品牌的打造，先后经历工厂、市场和心智三个环节，然而心智是终极目的地，具有决定性意义。今天的企业经历了市场竞争的洗礼，普遍可以解决工厂环节生产效率问题和市场环节的销售管理问题，但随着产品的数量激增，资讯的爆炸，能否进入消费者心智成为一大难题。很多产品从工厂中生产出来，也进入了市场，但始终无法进入消费者心智，最终也无法成为真正的品牌。
品类：心智中的小格子究竟品牌如何作用于消费者心智？
1956 年，美国历史上最伟大的心理学家之一，认知心理学的先驱，乔治· 米勒发表研究报告《神奇的数字 7 +/- 2；我们信息加工能力的局限》，他在对消费者心智做了大量实验研究之后，发现了著名的“7 法则”：人的心智极其有限，只能记忆有限的信息，人们通常把信息进行分类存储，每个类别通常不能记忆 7 个以上的信息。
更进一步，米勒发现，人们在认知信息的过程中最简单的编码方式是将输入的信息归类，然后加以命名，最后储存的是这个命名而非输入信息本身。米勒的发现为我们了解消费者如何认知品牌以及品牌究竟如何作用于消费者的购买行为，提供了答案。
那么心智究竟如何认知品牌呢？打个比方，消费者的心智如同邮局中的归类箱，邮件递送人路径的每个名字都有一个“格子”。每个“邮件”都根据“信”上的名字被放入“格子”中。如无适合“邮件”的“格子”，“信”就被归到无法送达的一堆信中。品牌也是一样，心智中每个品类都有一个格子。如格子的名字为“去头屑”，那么这个格子属于海飞丝品牌。
所以，完整意义的品牌应该包含两个部分：品类（心智中的格子）和品牌名（心智中格子中的品牌）。品牌名和品类一旦产生关联，锁定在一起，就完成了品牌的创建，例如品牌奔驰和称为进口豪华轿车的品类锁定在一起，品牌就开始诞生。
创建品牌需要做的就是不断将品牌名与品类名锁定在一起。不能仅仅是推广劳力士这个名字，而且要把劳力士和心智中叫做豪华瑞士手表的品类锁定在一起。
消费者用品类来思考，用品牌来表达
有人会问，为何消费者通常直指品牌名购买产品，而非品类呢？这是因为，消费者以品类来思考，但用品牌表达品类。以品类来思考，是指品类驱动消费者进行选择和购买。消费者在购买决策的过程中往往先界定何种品类，比如当消费者想购买一罐饮料的时候，首先会面临绿茶、可乐或者纯净水等不同品类的选择。
当消费者确定购买某一品类的时候，往往说出的是代表此品类的品牌。人们极少使用品类名来描述自己的选择，如当问消费者喜欢何种类型的轿车时，他们很少回答：“高档车”而会回答“奔驰或宝马”。当问某人喜欢哪种白酒时，消费者很少回答：“中国白酒”而是会回答“茅台或江小白”。
消费者这种表达模式让企业和营销人员产生了错觉：
认为消费者关注的是品牌，是品牌因素推动了消费者的指名购买，所以应该大力宣传和推广品牌。但实际上除非品牌是新品类的第一，否则品牌将无法进入目标消费者心智。
营销竞争的实质是品类之争
不了解心智的特征，品牌的作用就容易被夸大。假设市场竞争的实质是品牌竞争，那么将产生一种现实当中不存在的现象：消费者将只会购买形象上佳、实力强大的品牌所代表的产品，通用、海尔这样首先建立起来的品牌将成为赢家通吃的恐龙品牌，新品牌将完全没有机会。
而现实中的情况，显然不是这样。新的品牌不断涌现，成为商业界的新领袖，反而通过延伸的方式进入新的领域的老品牌基本没有什么竞争力。
在消费者心智中相互竞争的并非品牌，而是品类。宝马与奔驰的竞争，实质是驾驭灵活的驾驶机器与宽大气派的乘坐之间的竞争；可口可乐与百事可乐的竞争，实质是经典可乐与新一代可乐之间的竞争；二锅头与江小白的竞争，实质是传统白酒与生活态度的心情白酒之间的竞争。
跳出品牌的思维限制，从品类的角度，可以更好的把握营销竞争的关键。中国SUV的领导者长城面临的竞争主要是微型面包车或者轿车的竞争，而非来自其它SUV品牌。
成功品牌的战略性共征——品类的代表
更进一步说，企业不是在打造品牌，而是利用分化创建品类，而新品类的成长与扩张让品牌得以发展。流行明星代言和巨额广告投放并不是打造可口可乐品牌的关键，关键在于可口可乐创造了一个叫做可乐的品类，并成为这个品类的主导。
以下是2017 年的全球十大最有价值品牌，从这些品牌身上，我们可以归纳出真正的品牌的共同特征。
这些品牌，来自不同的国家和行业，但是他们战略性的共征是：主导某一品类，成为消费者心智中某一品类的代表。
如何快速成为品类的代表？
90年代，营销专家劳特朋教授提出了与传统营销的4PS针锋相对的4CS营销理论。它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。
同时，美国西北大学教授唐舒尔次和唐·E·舒尔茨、史丹利·田纳本及罗伯特·劳特朋三人合著、提出了“IMC——整合营销传播”观念，整合营销传播IMC的核心思想是将与企业进行市场营销所有关的一切传播活动一元化。
IMC的实质是，以客户为中心，洞察目标细分市场，通过内容整合，即讯息“用一个声音来说话”；媒体整合，即活用多种媒体及接触点沟通；资源整合，即企业对内与对外的一体化整合。
这是继罗瑟·瑞夫斯提出了独特销售主张——USP（unique selling proposition）理论，大卫奥格威品牌形象论和温德尔·史密斯提出的STP理论——市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning），之后提出的新营销传播观念。
IMC是90年代市场营销界最为重要的发展，整合营销传播理论也得到了企业界和营销理论界的广泛认同。整合营销传播理论作为一种实战性极强的操作性理论，兴起于商品经济最发达的美国。屈云波将IMC植入科龙品牌建设，成为中国IMC实践的第一人。
在经济全球化的形势下，近几年来，整合营销传播理论也在中国得到了广泛的传播，并一度出现“整合营销热”。
“怕上火，喝XXX”成为王老吉（现为加多宝）依托整合营销传播，开创凉茶饮料品类，完成其心智攻略的重要利器，一举超越可口可乐，成为中国品牌成长的典范。
所以，品牌经营品牌的企业和企业家，和传播行业的创意专家共同来定义的，因为品牌不仅需要为自己定位，更需要一系列整合营销传播来完成定位的心智攻略。
（二）真正的品牌是什么？
真正的品牌是消费者心智中代表特定品类的名字或者符号。在消费者心智中发生关键作用的是品类而非品牌，品牌的意义在于表达品类。
广告公司普遍过度强调品牌忠诚度这个概念，实际上，品牌忠诚度这个概念本身就是一个误导。消费者会对代表卫生用品的杜蕾斯产生忠诚度，但不会对杜蕾斯奶粉也感兴趣，因为品牌总锁定于特定品类，品牌的忠诚度只存在品牌与特定品类之间。
心智中代表特定品类的符号才能称为品牌。这也回答了关于中国媒体关于中国有无品牌的争论。就中国而言，联想代表了电脑；茅台代表了高档白酒；江小白代表了……就世界而言，阿里巴巴作为 B2B 电子商务品类的代表，已经成为为数不多的国际级品牌，而格力则有望成为主导全球空调品牌领域的世界级品牌。
对应现实中的品牌价值排行榜，我们看到一个普遍的误区：
大量品牌的价值被高估，很多评估中动辄以亿计算的品牌实际上并无多少价值。品牌的价值由两个要素决定：第一是某个品类中的主导地位强弱，第二是该品类的价值大小。
可口可乐曾经是全球最有价值的品牌，它的价值在于主导了全球可乐品类。微软是全球第二大最有价值的品牌，它的价值在于主导了全球个人电脑软件品类。主导性不仅是影响品牌价值的重要因素，甚至也是影响股票价值的重要因素，股神巴菲特在解释为何长期持有可口可乐、吉利的股票时强调，“毫无疑问，因为我确信它们（可口可乐和吉利）将继续在它们的市场处于长期的主导地位。”
国内诸如联想、海尔等大而全的品牌虽貌似强大，但皆因为过度稀释而变得虚弱，逐渐丧失了初步建立起来的品类主导力，随着时间的推移，结果可想而知。
先有品类，后有品牌，然后有形象
一旦品牌建立，形象随之形成。企业无法在没有市场、消费者的情况下，通过建立某种形象而创建品牌，缺乏主导性市场地位的品牌也很难建立理想的形象。
品牌形象的建立也无法完全依赖于广告传播，实际上，品牌重度消费群或者典型消费群的形象通常就是品牌形象的基础。例如格力曾期望通过广告传播打造国际化形象，效果并不明显，但随着格力产品行销全球，国际化形象自然建立。
品牌代表特定品类，企业则可以生产不同品类。
品牌有企业品牌和产品品牌之分吗？企业就是企业，品牌就是品牌，企业代表法人实体，品牌代表品类，可口可乐公司作为企业主要针对的对象是股东、员工和供应商以及渠道等，并可以生产其它饮料包括雪碧、芬达等，企业最终并不直接影响消费者；可口可乐作为品牌则只代表可乐，直接影响消费者。
在市场竞争初级阶段，产品质量普遍不稳定，企业的实力和形象有助于消费者建立信心。
在这个阶段，企业对消费者有一定影响。时至今日，随着市场竞争日渐激烈，法规日益成熟完善，企业的背书作用日益减弱，品牌逐渐成为市场竞争的主体，企业转而居于幕后。
混淆企业和品牌的区别，容易导致两种误区产生：其一，无法准确把握市场竞争的基本单位是品类（品牌作为表现）这一实质，而步入打造“企业品牌”的误区，例如打造“仁和药业”“白沙集团”等企业品牌，莫不如此。其二，盲目延伸品牌，采用所谓的“大品牌战略”，例如 TCL 集团、海尔集团等企业，导致品牌稀释，竞争力丧失。
品牌与品类共存亡
随着社会环境的发展变迁，品类会产生自然起落，并直接影响品牌的起落。
浓香一度是白酒行业风靡的香型，酱香风格的茅台也应时推出多个浓香品牌，但都以失败而告终，而这种失败最终让茅台品牌没有向浓香大力发展，而是继续停留在酱香领域，这成为茅台发展历史中最为关键的一个转折点。
与茅台的做法相反，同样是老八大名酒之一的中国董酒舍弃了“董香”的特色，推出“浓香”、“酱香”董酒，结果销售下滑，落到最后破产。试图迎合消费潮流每天变化的品牌最终将被削弱和摧毁，更佳策略是做好准备，开创新品类，例如洋河蓝色经典打造绵柔型白酒，出奇制胜，成为新白酒品类绵柔型的老大。
关于品牌的生死，品牌形象理论的观点是“产品可能死去，品牌将会永生”，我们不这样认为。没有一个强大的品牌在自己品类死亡后还会健康存在。可乐品类的消失，必然意味着可口可乐品牌的消失；塞班手机品类消失了，诺基亚这个强大的品牌也消失了；随着数码技术的普及，柯达成为消失的品牌。
品牌越是强大，在心智中运动就越困难。这是品牌发展的悖论。如果是一个弱势品牌，通常可以轻易把品牌转移到其它品类，但不值得如此做，因为品牌本身价值有限。当面临着拯救企业或者拯救品牌这个选择时，对于企业而言，最佳选择是舍弃对老品牌的挽救，推出新品牌。
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是什么主导商业趋势？
德鲁克曾经说过，企业家面临的最大挑战就是在确定的现在与不确定的未来之间做出正确的判断。这种判断的实质就是正确把握商业发展的趋势。
那么企业面对趋势的困惑，市场调查报告和行业研究报告可以帮助解决问题吗？几乎不可能，因为市场调查通常只能了解已经发生的事情，而无法了解即将发生的事情。正如拉斯克尔所说，“大多数市场调查只是证明了驴子长了两只耳朵”。
看起来把握趋势是一件无法完成的任务，然而并非如此，如果真正了解了商业发展的规律，把握趋势就会变得非常简单。
分化是最伟大的商业力量
在自然界中，是什么力量使物种变得丰富多彩？是分化，也叫做变异。分化是物种发展的必然趋势，但是分化曾经长期被人们忽视，就连达尔文最初写《物种起源》的时候也没有注重分化，这成了达尔文后来饱受神创论者攻击的主要方面。
分化也是推动商业发展的力量，而且同样被人们长期忽视。在商业界中，分化的力量使得新品类不断涌现从而促进了商业的发展。
在自然界，环境的变化创造了促使物种分化的条件。
在商业界，技术、文化和传播环境的变迁创造了促使品类分化的条件。市场越成熟，竞争越激烈，分化的程度就越高。回溯商业史，产品由多样变为极少数的品种，融合在一起。顺看商业历史，分化成为必然趋势。
以计算机行业为例，最初是巨型计算机，巨型计算机诞生的时候，按照预测，其销售量至今不会超过 2000 台。但是人们忽视了分化的力量。计算机行业迅速分化，分化出个人电脑、台式机、笔记本、掌上电脑、平板电脑、软件、显示器、存储器等上百个相关品类，计算机行业发展成为全球第一大行业，诞生了数十个知名品牌以及上万亿美圆的市场。
遗憾的是，现实当中，融合一直是企业挥之不去的概念，没错，融合也是创意的重要手法，在广告图形创意中就有“异质同构”的概念。中国传说中的龙和麒麟，就是由鹿角、蛇身、鸡爪等概念融合而成，今天漫画书中的蝙蝠侠和蜘蛛人也是证明融合概念流行的例子。
主要原因是因为融合容易抓住人类的想象力，融合容易被企业当作大创意，尽管无论是龙还是蜘蛛侠都只能是神话和科幻中的产物。另一个重要的原因使融合概念受到企业的青睐：表面上看，融合确实蕴涵着诱人的商业价值。千百年来，人们不断尝试融合的创意，毕竟旧元素融合成为新组合是不错的创意方式。
人们一直在尝试发明可以飞行的轿车，以合并航空和汽车业；尝试发明可以飞的船，以合并航运和飞行业。虽然，这些创意没有一个真正成为现实。
早在 20 年前，比尔·盖茨就提出了 3C 融合的设想，但是他花了漫长的时间以及数十亿美元的代价，至今也没有看到 3C 融合的曙光，最后他改去做慈善了。
如今，搭载Windows和Office等Microsoft精选支持的微软Surface，主打笔记本+平板电脑，也将很难在长久的竞争中脱颖而出。
并不是比尔·盖茨缺少足够的投入，根本的原因是融合的概念逆分化的趋势而行。在自然界中，我们看到粗壮的枝条不断的发出新枝，却极少看到几根粗壮的枝条合并在一起。融合正是试图让几根粗壮的树枝最终长到一起。
一个不争的事实是，在商业界，融合是产业价值链和金融的制高点，融合的概念或许会触动华尔街资本市场的兴奋点，但打动不了市场的兴奋点和消费者的认知。
分化催生品牌创建机会
相反，分化这种看似简单并且十分明显的伟大力量在商业界发挥出巨大的威力，认识并利用这种力量的企业家，都取得了巨大的成功。
最近中国的首富是谁？恒大集团的许家印，是什么成就了许家印？除了城市中国发展的时代春风，跟重要的是分化的力量。
在恒大集团发展中，恒大分化并且聚焦于地产，把恒大冰泉这个烫手山芋剥离出去，取得了巨大的成功。
品牌创建有个规律，在高端创建品牌往往比在低端容易，高端品牌会自然吸引公关。但是，大众市场通常能赚更多钱，沃尔玛是最好的例子。
橙汁、牛奶也在高度分化。在中国，橙汁已经分化出浓缩橙汁（汇源）、低浓度橙汁（鲜橙多）、加钙低浓度橙汁（酷儿）、果肉橙汁（美汁源）……牛奶不断分化出酸奶、纯牛奶、早餐奶、鲜奶、酸酸乳、有机奶、高端牛奶、高端酸奶……。
瓶装水市场也在不断分化中。在中国，瓶装水分化为：纯净水（怡宝）、矿泉水（农夫山泉）、矿物质水（天与地）、维生素水（脉动）、高档矿泉水瓶装水（崂山）……
互联网同样在分化。谷歌是世界第一大搜索引擎，百度推出了中文搜索，从原有的搜索品类中分化出一个叫做“中文搜索”的新品类。天猫、携程、京东，都因分化一个品类而最终成为该品类中的领导者。
怎样按照蓝海战略中“增加、减少、创新、剔除”的步骤建立企业的独特竞争力？有效的商业规律没有那么复杂，只是被大多数企业视而不见。把握分化的趋势，意味着你会发现一大批打造全新品牌的机会。
毕竟，把握分化趋势只是为企业成功创建品牌提供了机会和可能，要真正创建品牌你还需要遵循正确的方法。
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创建品牌的两种战略
（一）第一种战略：开创新品类
两颗种子落在森林里的同一片土壤上。也许是种子掉到地上的角度关系，也许是种子下面的土壤关系，无论因为何种原因，其中有一颗种子率先发芽，而另一颗种子晚了一两天。
在成长的每个阶段，先发芽的种子长得更高、更健壮，对干旱的抵抗能力也更强。随着时间流逝，先发芽的种子长成了大树。自始至终它遮蔽了照射到后发芽种子的阳光。生长落后的树最终凋谢并死掉。
无论在森林里还是在市场竞争中，通常第一个占领领地的竞争者会获胜。
品类生存法则：成为第一者
打造品牌的首要原则就是成为第一，成为品类创新者。第一者存在一个巨大的优势，容易在消费者心智中刻下烙印。小鹅在孵化后会跟随它看到的第一个移动物体，并认为是其母亲；消费者通常对首先接触的品牌印象深刻，并很自然的把它当作新品类的代表。
品类创新者起步就是领导品牌，这将给品牌的后续发展带来强大的力量和资源。除此之外，还有两个原因有助于第一品牌进入心智。第一个原因是消费者心智认为，领导品牌肯定比其它品牌好，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。企业的逻辑是“好产品自然好卖”，但是，消费者的逻辑是“好卖的自然是好产品”。第二个原因是消费者心智认为，第一品牌意味着正宗，其它所有品牌都是原创的模仿品。
领导地位（这个词有两个含义，率先和销量最大）的认知制造出一种强烈的信息：这个品牌肯定意味着最好的产品。竞争对手的认知就差很多。落后的品牌为了扩大销量，常常被迫降价。低价对消费者传递的信息是：“便宜无好货”。
“第一者”拥有市场优势
在市场运作方面，第一者也占尽优势。随着现代终端的普及以及终端竞争的加剧，渠道成本和终端成本已经占据了企业营销费用的相当比重，货架位置的竞争迫使后来的品牌必须付出更加高昂的成本和代价。
新品类的领先品牌进入通路的成本和障碍就比跟进和模仿产品低，第一者通常受到渠道或者经销商的欢迎。王老吉进入全国饮料通路的成本显然要比又一个绿茶、又一个纯净水、又一个可乐低得多。
在整合营销传播方面，第一者也具有得天独厚的新闻性，容易受媒体的关注，消费者口碑传播的效益也远远大于普通产品。
成为心智中的第一，而非市场仅仅在市场上创新品类还远远不够，关键的是在心智中创新品类。如果企业在创新品类的同时没有奠定“心智中的先行者”，那么，成为市场上的先行者也无优势可言。
一个典型的例子是“万燕”。万燕发明了中国第一台 VCD，但是，它没有通过新闻和公关将这个品牌原创者的信息进行广泛传播，也没有通过大规模的广告投放来广为告知，最终被“爱多”抢占了认知，成为了心智中的第一。
这个现象曾经引发了国内企业界的讨论，被称为“万燕悖论”，人们认为先行者很容易变成了先烈，为他人做嫁衣。实际上，万燕的问题不在于创新品类，而在于没有掌握正确的战略思路。新品类的推出，需要耐心，更需要技巧。
在更关注的是，中国很多企业，都因未建立心智，痛失去先发优势，被后来者居上，这不仅归因于企业家的格局，更是缺乏建立心智的战略思路与战术方法。
品牌一旦成为心智中的第一，就与顾客建立了牢固的关系，而市场上的第一仅仅是一个普通产品。你不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保你的品牌成为真正的领先者而非先烈。
新品类的四种来源：
1、 技术创新
第一种形式是革命性技术。革命性技术好比同生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，革命性技术为创建品牌提供了强有力的基础。美国的GE、飞利浦，中国的华为、大疆无人机、迈瑞医疗、海能达通信就是由革命性技术创造的品牌。
尤其是华为、大疆、迈瑞、海能达这些深圳企业，借助强大的技术创新势能，经过攻坚拔寨，成长为宽带通信、无人机、医疗器械和专网通信的强大品牌。同时对于企业来说，革命性技术可遇而不可求。
第二种形式是软技术创新。加多宝是中国饮料行业的第一品牌，2016年销售额曾接近250亿，借助的创始人发明了的配方，从而创造了“预防上火”的凉茶饮料新品类，从而区别于原先占据主流市场的碳酸饮料等市场，迅速风靡全国。
事实上，现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性的技术；很多强大品牌也不是建立在革命性技术的基础之上。可口可乐并没有什么重大的发明，百事可乐也没有，麦当劳、肯德基、星巴克、阿里巴巴、腾讯、滴滴打车、顺丰等等大量的品牌都没有。相反，过度沉溺于技术，反而会让企业丧失许多创建强大品牌的机会。
2、 聚焦市场
通过聚焦市场来创新品类是最为简单的方法。
聚焦现有产品的某个部件，可以打造一个品牌。事实上卖电池（金霸王）可以比卖电器更赚钱，卖芯片（英特尔）、卖软件（微软）可以比卖电脑更赚钱。
在一群延伸品牌中通过聚焦，可以打造专家品牌从而占据品类代表的位置。格力没有发明空调，也不是第一个进入消费者心智的空调。格力能够在海尔、美的、春兰等强大的竞争对手面前建立起领先位置，正是得益于竞争对手的疯狂延伸和自己的长期聚焦。格力是唯一一个专业制造空调的企业。
我们相信，如果格力能够抵制住多元化和品牌延伸的诱惑，继续专注于空调领域，很有机会成为中国第一个真正意义的世界级家电品牌。
3、 借助新概念
社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题……每个新概念都为创新品类建立了基础：不含脂肪、健康、有机、低碳、低糖、无醇、无氟、微型、超大型、便携、速冻……金威啤酒曾经面临这样的机会。
2005 年，金威在啤酒行业发起了一轮公关传播，宣称金威啤酒不含甲醇（后调整为不添加甲醇）。这里实际蕴涵着一个绝好的创新品类的机会，即建立和推广“无醇啤酒”。
如果这样做，金威将有机会改变自己原来作为普通的区域啤酒品牌的身份，从而成为全国性无醇啤酒的原创者，从而拓展全国市场。可惜金威没有品类的意识，现在它的口号是“拒绝甲醇，选择安全”。金威正在重新回到平庸啤酒的行列。
4、 寻找进入市场但没有进入心智的新品类
严格的说，这不是一条创新品类的方法，而是实力企业抢占新品类机会的捷径。新品类往往诞生于小企业或者区域市场，而小企业初期通常缺乏足够的投入，大企业可以通过兵力优势抢先占据心智。
洋河蓝色经典正依靠这一条法则创建了强大的白酒品牌。在洋河之前，市场上已经有很多传统白酒品牌，茅台、五粮液、剑南春等。洋河蓝色经典从绵柔型的传播心智介入，从区域拓展，一举占据全国白酒的大部分市场份额，成为白酒业的“狼”。
年轻化白酒品牌江小白也正是，寻找进入市场但没有进入心智的新品类——讲故事、说情怀、有个性的白酒。
5、现有市场为零是最佳选择
目标市场究竟有多大？在推出一个品牌之前，企业往往喜欢问这个问题。提出这种问题本身就存在问题。因为，在追逐现有市场的过程中没有打造品牌的机会，打造品牌的机会在于开创新市场。
一个国外成功的故事是，汉斯·威尔斯多夫（Hans Wilsdorf）于 1908 年 7 月 2 日注册劳力士商标时，市场上已经有很多手表品牌。然而在普通人心智中并没有一个品类叫作“高价表”，这个品类中也没有品牌存在，即使普通消费者隐约觉得可以花5000 美元买块表。
劳力士开创了一个新品类（高价表）的认知，让一个新品牌（劳力士）等同于这个新品类，并且最终推动市场朝这个方向发展。在劳力士之前，高价表品类无足轻重。如今，高价表代表了手表市场最大的一块份额。
在加多宝（原王老吉）推出之前，消费者并不清楚凉茶究竟是何物。现有市场微乎其微。今天加多宝与王老吉已经创造了数百亿的市场。现有市场有多大？少。太好了，这就是最佳选择。
心智中的第一者造就美国品牌，如果把美国市场看作现成的打造品牌的实验室，在这个实验室里，我们看到了大量的成功品牌，在“第一者”这条法则之下源源不断输出。以下是一些例子：
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亚马逊网站（Amazon.com），第一家网上书店
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邦迪，第一种粘贴胶带
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戴尔，第一个个人电脑直销公司
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多米诺，第一个宅送比萨连锁
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金霸王，第一个碱性电池
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ESPN，第一个有线体育网
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依云，第一瓶高档瓶装水
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Gore-Tex，第一种透气防水布
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喜力，第一种进口啤酒
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Hoover，第一个直立吸尘器
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Jell-O，第一个果冻甜品
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肯德基，第一个鸡肉快餐连锁
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舒洁，第一个袋装纸巾
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耐克，第一种运动员鞋
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帮宝适，第一个一次性婴儿尿布
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花花公子，第一份男性杂志
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宝丽来，第一个立即成象照相机
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斯沃琪，第一个时尚手表
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汰渍，第一个洗衣粉
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施乐，第一台普通纸复印机
……
这些品牌（以及很多很多其他品牌）都是通过创建新品类第一的认知而成功的。
（二）第二种战略：领导者对立面战略
三颗种子落在森林里的同一块地面上。两颗种子靠得近，另一颗种子离得远。
在生存争夺战中，靠得近的两颗种子会进行非常壮观的争斗，直到有一颗种子统治另一颗。从此以后，开始第一者生存。同时，离得最远的那颗种子也存活下来，这是达尔文进化论中的另一条规律：第二者生存。
如果没有机会开创新品类，成为第一，首要争取的是远离第一。
做领导品牌的对立面
在商业界中，我们把第二者生存的观念引申为“做领导品牌的对立面”原理。无论领导品牌的战略是什么，从根本上做领导品牌的对立面总是胜过模仿领导品牌。人性推动力总是朝两个方向发展：达成一致的愿望和有所不同的愿望。
大多数人通过在某些地方达成一致而在某些地方有所不同来协调这两股彼此冲突的力量。一致性促进社会稳定，分歧性制造阶段性的波动，从而带来文化中的新概念和新理念。
这两股力量的相互作用为领导品牌保持领导地位（第一者生存）以及强势第二位品牌的发展（第二者生存）创造了机会。当然，一致性力量比分歧性力量更强大，因此一致性的力量成就了领导品牌，分歧性成就了第二者，但是两股力量对动态社会来说都是必须的。
市场中同一品类的消费者也会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。二锅头流失的客户大多转向了特点对立的小曲白酒——江小白，而不是处于中间的稻花香。
对立面战略
处于品类第二位的品牌获得了成功，甚至战胜领导者，毫无例外都是因为第二位品牌使用了“做对立面”的战略。
宝马成为对立面：第二位品牌的最佳榜样可能是宝马。
宝马处于不得不和奔驰竞争的不幸位置，后者可能是全球最尊贵舒适的轿车品牌。如何同奔驰那样的品牌竞争？原理非常清晰：成为它的对立面。奔驰的出名之处在于车体大、马力强、豪华，驾驶平顺和座椅舒适。宝马把自己确定成奔驰的对立面。“超级驾驶机器”已经成为宝马品牌长期的广告口号。但是这不仅仅是个广告口号，而是一个系统战略，宝马设计的轿车车体更小、更轻、驾驶起来也比奔驰有更多乐趣。结果，宝马在美国以及全球很多国家的销量超过奔驰。
在宝马案例中，它坚守“驾驶”战略超过 30 年，今天仍然在使用这个战略。如果战略没有失效，就无需修改。
长城SUV成为对立面：
最近的三年里，哈佛成为了长城汽车最为畅销的车型，并一举超越国产吉利、比亚迪成为SUV之代表。长城成功的关键在于成为原先领导者吉利的对立面。
普洱成为对立面：
三年前主流的茶叶品类是铁观音，今天国内最热门的品类则是普洱。此消彼长，两个热门品类也是截然对立。铁观音是绿茶、清香、口感清淡、讲究新鲜，甚至使用冰箱保存；普洱恰恰相反,发酵红茶、陈香、口感醇厚、陈年存放，被称为“可以喝的古董”。普洱茶的兴起既借助了新概念（健康），又站在了最主要的竞争品类铁观音的对立面。
真功夫成为对立面：
在过去的三年里，国内发展最为迅速的餐饮品牌是真功夫。目前真功夫已经拥有 100多家直营店，成为国内最大的中式快餐连锁。
真功夫的成功得益于其成为麦当劳对立面的战略，“营养还是蒸的好”。针对于麦当劳的“炸”，真功夫的“蒸”让自己处于对立面的位置。这个概念让真功夫得到了广泛欢迎。
成为王老吉的对立面：
王老吉通过开创“防上火”饮料的新品类成功建立了品牌，邓老、黄振龙、春和堂、和其正等纷纷跟进。但是，从现有的战略看，所有的品牌都在跟进、模仿王老吉，而没有一个品牌站在王老吉的对立面。先败而后求战，这些品牌注定难以复制王老吉的辉煌。
邓老原本有机会，但是邓老的品牌战略极其混乱。这个品牌最初打出了“养生”的概念，随后又打出“中国凉茶道”的概念，之后是“新一代凉茶”“时尚凉茶”的概念，现在它又去发展凉茶店。邓老的前途危险。
对立面战略为何有效？万物相生相克。在石头剪子布游戏中，你的最佳战略完全取决于你的对手选择何种战略（石头击败剪子，剪子剪开布，布包住石头）。最佳战略的实质就是成为对立面，正如达尔文指出的，“新物种在构造上愈分歧，便愈能成功，并且愈能侵入其他生物所占据的地方”。
成为对立面，就是创造分歧的极端方式——“自然界偏爱极端”。
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品牌品类化的六个要点
新品牌应该让自己看上去像一个新品类。发现一个新的市场、有一个最新的点子还远远不够，必须要经历品类化的过程，才能够在心智中扎根。
以下六个要点将帮助品牌完成品类化：
（一）确立竞争对手
确立竞争对手和开创新品类一样关键。任何品类必然有竞争对手，否则无法成功。新品类通过针对原有品类展开攻击而进入心智，新品类把原有品类当成它的敌人。所有新品类的市场都主要来于已有品类，心智中新品类的潜在位置，常被既有品类占据。确定已有品类为竞争对手，进行攻击，才能达到移开既有品类，进入潜在位置的目的。
汽车发明之初，马车仍然是市场主流，因此汽车的主竞争品类依然为马车。凉茶品类的发展有赖于从可乐等主流饮料品类那里赢得市场。通过不断的分化，新的小品类不断从原先的大品类那里争取市场空间，发展壮大。
维维豆奶曾经是中国豆奶粉第一品牌，豆奶粉的主要对手曾经是牛奶粉这样的产品，后来液态奶逐渐取代了奶粉成为主流，维维这个品牌也因为豆奶粉品类的衰落而受到影响，维维于是开始迎合市场，推出“天山雪”乳制品，产品涵盖了牛奶、酸奶、冰淇淋等。
实际上“天山雪”不会有什么大的发展，维维最大的失误在于丧失了一个和牛奶一样巨大的潜在市场——液态植物奶。在丧失牛奶粉这个品类作为对手之后，维维应该主动分化、进化，把液态牛奶当作对手，推出液态豆奶产品，并确定与牛奶品类的针锋相对的品牌战略。
（二）站在竞争对手旁边
一旦确定了竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。
宝马把奔驰当作竞争对手，它就把自己的专卖店开在奔驰专卖店的隔壁。百事可乐把可口可乐当作竞争对手，百事就占据了超市中可口可乐旁边的货架。
真功夫针对麦当劳和肯德基这样的西式快餐竞争，就把店开在麦当劳或者肯德基的旁边。
品类之间的竞争也一样，如果果汁要和牛奶争夺早餐市场，就应该陈列在牛奶旁边；如果豆奶针对牛奶竞争，也应进入牛奶的主要渠道，并尽量陈列于牛奶旁边。
站在竞争对手旁边有两个重要的原因。
第一，你的生意来源于竞争对手，所以，你必须在它出现的地方出现。
第二，这样做可以给消费者一个强烈的暗示：“我是它的对手”，从而也让消费者可以将品牌和竞争品牌（品类）联系在一起，并加以比较。
（三）使用新品牌
当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法轻易移动。分化推动品类不断走向分歧，如果企业欲主导两个不同分枝，最佳选择是推出两个不同的品牌。
在洗发水市场上，宝洁公司先后推出了海飞丝、飘柔、潘婷、润妍、沙萱、伊卡璐等多个品牌分别主导去头屑、柔顺、营养、黑发、直发、草本等分化品类。润妍因跟风奥妮而夭折，但其余品牌都得以发展壮大，成功主导各自所在品类市场。
蒙牛在新推出的高端牛奶品类身上，使用了新的品牌“特伦苏”。这是一个很好的策略，对在牛奶领域一贯使用单一品牌的蒙牛而言，这本身是一种突破。“特伦苏”的名字也很好，符合消费者对牛奶奶源的联想。
（四）首先考虑主流市场
新品类最初应该切入主流市场。这样有利于品类的推广和普及，其后才不断分化出高端和超高端的分枝。牛奶首先推出的时候是大众化的纯牛奶，然后才有酸奶以及更高端的牛奶。
新品类首先考虑大众市场还包括：考虑最主流的口味、产品形态，使品类有一个简单、清晰的定义。鲜橙多最初仅是和蜜桃多等并列的统一低浓度果汁系列产品中的一个，由于橙汁是最大众化的果汁，鲜橙多迅速发展，一枝独秀。
（五）命好名：品牌名与品类名
每个创新品类的品牌实际都包含两个名字，一个品牌名，一个品类名。先有品类名后有品牌名。如果企业无法用简洁易懂的语言定义这个新品类，这个新品类就不可能获得成功。
但是企业通常不会也不愿意用简单的概念来定义新品类，因为这样会“没有创意”。“尖叫”为自己定义的品类最初叫做“情绪饮料”；“苗条淑女”为自己定义的品类叫做“心动饮料”……
但是消费者心智中并不存在一个叫做“情绪饮料”或者“心动饮料”的品类，也无法理解这是什么东西。真正成功的品类，如“维生素水”、“葡萄糖饮料”、“绿茶”、“无糖绿茶”……
这些都是简洁、清晰的品类名。
为品类取了简洁清晰的名称之后，就是选择暗示品类本质的品牌名。好的品牌名应包含以下特征：独特、简单、顺口、暗示品类，比如血尔、白加黑、喜力、护彤、帮宝适……
在对待品牌名与品类名方面，企业通常会出现以下误区：
试图把品类名包含在品牌名中。例如红能量（Red Energy）对能量饮料品牌而言是个多此一举的名字。两个名字应该独立存在，通过认知上的概念联结，而不是靠文字的重复。
有的企业喜欢用品类名或者通用名作为品牌名，企业认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。例如：喜酒、家常酒都是通用的品类名，如果把这些名字当作品牌名，必然招致失败，因为品牌名首要的特征就是独特，品类名首要的特征则是符合常识，两者恰好相反。“超能”皂粉就是这样一个糟糕的品牌名。
品类名和品牌名这两个名字服务于两个不同目的。品类名是个通用词，品牌名是突出个体的专有名。一个名字如何服务两个目的？心智把品类作为通用名对待，而把品牌作为专有名对待。
（六）考虑好包装和颜色
推出新品类，包装和颜色策略常被忽视。包装采取和已有品牌一致还是相反的不同方式，取决于所采取的品牌战略。
开创对立品类的品牌，包装应该与既有领导者保持一致，但色彩应该对立。百事可乐推出了 12 盎司的 6 瓶和 12 瓶包装，以告之消费者百事和可口可乐是同一品类。色彩上则相反，可口可乐是红白，百事可乐则是蓝白。
如果创新了一个全新的品类，包装和色彩都必须有所差异。在美国，酒吧和餐馆里几乎每种饮料都是 12 盎司罐装和 20 盎司瓶装的。作为新品类，能量饮料在包装上应该做到不同。
因此，红牛推出了 8.3 盎司的罐装。“脉动”开创了维生素水新品类，采用了大于 400 毫升的大包装，达到强烈提示消费者的作用。
在色彩策略上，新品类也应对立于主要竞争品类。
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那么，怎样推出品牌？
品牌是西方人发明的思想，是商业社会的马太效应，是商家们把社会学的马太效应转移到商业的行为，西方人发明品牌这个有利的武器，对推动商业社会的发展非常重要。
品牌是企业战略的制高点，品牌的生长有其自身规律，推出品牌必须正视、遵循这些规律。
（一）公关推出新品类
推出新品类的规则与大企业的作风恰恰相反，这也为小企业留出了打造新品牌的机会。推出代表新品类的品牌面临的最重要的问题是可信度。
新概念不可信，特别是在广告中推出的时候。
如果伟哥是通过广告运动（“治疗阳痿的药片”）推出，它可能一无所成。广告就像是垃圾信息。广告可信度很低。广告要有成效，需要第三方来提供可信度。第三方可以是朋友、邻居、亲戚，或者是媒体。
正因如此，推出新品牌时最有效的营销方案是以公关运动开场。公关推动口碑传播，为品牌建立可信度。品牌只有在获得一定可信度后，跟进的广告才能充分发挥作用。
最佳的推出新品类的方式，应该主要利用公关技巧，缓慢打造品牌，然后等待转折点出现时，马上推出大量的广告运动进行巩固和加强。
（二）从“原点人群”和“原点区域”开始
推出新品类的第二个要点是首先从最容易影响的人群和区域入手。
消费人群通常可以分为两大类，传统或者非传统。
大部分人群属于传统群体，人们想买“传统”的产品，买其他人在买的东西。通常，他们希望被看成是传统的、非叛逆的。
而另一部分消费者认为他们是非传统的，他们不仅愿意，有时甚至渴望尝试新东西。
地域也基本体现了这样的特征：有些区域的人群敢于尝试新东西，某些区域保守观念较强。
推出新品牌最初的关键在于和非传统人群、非传统区域建立联系。
非传统人群以及非传统区域，它们是新品类推广的原点。
（三）推出新品类需要时间和耐心
浇水太多或施肥太多，植物就会死掉。这种做法也会扼杀品牌。
最强健和最持久的品牌都是由原有品类分化创建的，但是分化是一个缓慢的过程。
电视机于 1927 年发明，但是直到二次世界大战之后才成为大众商品。1930 年代大力推广电视机品牌的公司可能会破产。
分化过程需要时间，新品类被人们广泛接受也需要时间。
比尔盖茨早期碰到的问题之一，就是人们认为软件没有价值。于是用户就从朋友那里复制自己电脑需要的软件。
红牛是饮料行业内典型的新品牌。这个品牌在美国花了 4 年时间年销售额达到了 1000万美元，又花了 5 年时间年销售额才达到 1 亿美元。
微软花了 10 年时间，年销售额才达到1 亿美元。沃尔玛花了 14 年时间，销售额才达到 1 亿美元。如今这个品牌销售额达到 1980亿美元，并且已经成为全球最大的零售商。
老干妈从 1996 年推出豆豉辣椒酱，2000 年销售达到 5000 万，2003 年逼近 6 亿，如今超过250亿。
当新产品由早期的销量缓慢增长变成突然加速时，转折点就出现了。根据一项最近的研究报告，在美国出现这样的转折点平均需要 6 年时间。中国市场因为竞争程度尚不高，平均时间大约需要 4 年。
（三）品类发展模式不一样，品牌爆破点也不一样
每个品牌的基因不一样，导致该品牌的爆破点各异，笔者总结的以下六种品牌模式，其行业本质不同，与顾客的距离半径不同，各自生根、发芽、壮大。
第一种是，宝洁为代表的“广告+通路”，通过进驻大、中、小各类商超，做到渠道上能“买得到”，同时依托大规模的广告投放，做到媒体能“看得到”，打造了可持续增长的品牌力，这一方法被可口可乐等快速消费品公司纷纷效仿。
第二种是，星巴克为代表的“文化+终端品牌”，大家很多人认为，星巴克是贩卖咖啡，也有的，研究更透彻一点的说是贩卖一种休闲文化，其实，在撬动星巴克品牌上，真正的成功是文化+终端驱动，因为终端是距离消费者最近的地方，也是品牌为顾客提供价值最重要的环节。麦当劳、肯德基也是该模式的成功品牌。当然，近几年也诞生了乐凯撒披萨、喜茶等中国零售品牌。
第三种是，苹果为代表的“产品+终端强化品牌”，即一款超级产品，加上终端品牌社区。有人认为，苹果的成功，归结于乔布斯以一种颠覆精神，创造了产品奇迹，其实，多年为什么苹果一直处于老大的位置，让顾客趋之若鹜，针对品牌的产品创新，本质是建立与消费者沟通的终端品牌社区，苹果专卖店。
第四种是，华为为代表的“产品创新”，通过技术研发、产品创新，在通信技术建立高势能品牌优势，快速迭代技术，优化高、中、低产品线结构，以速度对抗竞争者的数量与规模。
第五种是，三颗松鼠为代表的“产品线+电子商务”，即通过电商平台，比如天猫、京东等平台，作为营销渠道，抓准产品线空隙机会，在平台内做大量的广告、促销宣传，在互联网电商的红利成长。
第六种是，小米为代表的“社区商务+电子商务”，与单纯的电子商务不同，通过建立与顾客互动的形式，强调顾客的参与，再以电子商务的营销渠道打开销路，当然，尽管雷军不断地强调产品极致创新，还是改变不了社区商务才是成功的核心，因为社区商务是小米崛起的风口，如今小米专卖店的开设，构建终端强化品牌，进一步参与顾客的线下互动与体验。
打造品牌没有生搬硬套，而是举一反三。
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发展和维护品牌的四个步骤
（一）不断夯实在心智中的品类主导地位
在心智中开创品类迈出了成功创建品牌的第一步，第二步就是借助整合营销传播不断夯实在心智中的品类主导地位，尽可能让每一个人都知道你是领先者。
这是一个长期，不间断的策略，即使在品牌已经建立起领先市场地位的时刻，不断强调自己在该品类中的领导地位仍然重要。因为消费者是一个流动的群体，新的消费者会不断的进入，而他们通常并不清楚谁才是品类的开创者，谁是市场的第一，如果忽略了这一点，就会让后来的竞争者有机可趁。
这就是一些朴实的以致被人轻视的传播概念“连续几年销量第一”“某某市场领导品牌”“连续几年销量遥遥领先”往往比“大创意”效果更加显著的原因。波司登羽绒服的广告口号是“连续 12 年销量遥遥领先”，箭牌口香糖进入中国市场时的宣传口号是“美国销量第一”。
这些都是有效建立强大品牌的正确传播主题。
相当多的企业只见树木不见森林，他们认为宣传的重点应该聚焦在产品的特点或者性能上。实际上，消费者的逻辑与企业的逻辑恰好相反，企业的逻辑是“产品好、功能突出才好卖”；消费者的逻辑是“好卖的产品才是好产品”。
与“JUST DO IT”和“真诚到永远”等等传播主题相比，“怕上火喝XXX”“营养还是蒸的好”更加值得学习。领导者要做的就是强化品牌和品类的联系，直到最终把品牌变成品类的代名词。
“给我拿个邦迪”，“把这个 EMS 出去”，“解体渴就喝佳得乐”， “文字处理软件就是 word”……
主导所在品类，用动词组织传播话语，才是真正做强做大品牌。
（二）监视竞争，及时封杀，设置门槛
市场竞争是一个长期的、动态的过程，一旦品类发展势头良好，新的竞争者必然进入。
因此，要确保自己的品牌地位，就需要跟上竞争步伐，及时进化。
新品类进入消费者的心智认知需要时间，而时间站在领导品牌一边。领导品牌维护品牌的方式就是监视竞争对手，然后封杀其进步。在发展成熟的品类，第二位品牌或第三位品牌要在自己和领导品牌之间找到一个清楚的物理区别几乎不可能，例如家用电器和电脑领域。
即使落后品牌确实找到了某种区别，领导品牌也很可以很快复制这个概念。这种战术叫作“封杀”，它适合于每一个领导品牌。
封杀战术的本质，就是进化或者说逐渐改良。最终，市场发展的结果就成为大多数品类是由非常相似的产品构成，而领导品牌拥有主导性份额。
在品牌创建阶段，广告并非有力的手段，但在品牌维护阶段，广告就具有提高竞争门槛的战略价值。宝洁就是利用广告抬高竞争门槛的典范，宝洁是世界上最大的广告主之一，仅在中国大陆，宝洁每年就有 10 几个亿的巨额广告费，这足以令竞争者望而止步。巨额的广告预算为宝洁旗下品牌起到保驾护航的作用。
（三）推广品类而非品牌
品牌的销售额由品类的销售额决定，发展品牌的另一个要点是扩大品类空间。可乐是当今世界上最大的饮料类别，但是今天可乐已经面临其他饮料比如茶饮料的强力挑战，可口可乐要考虑的首要问题是如何应对其他品类的竞争问题。
扩张品类策略的第一要点是：推广品类的优点而非品牌。领先品牌应从品类的角度来思考，可口可乐最初推广的概念是“可乐使头脑清新”。
华润怡宝旗下午后奶茶失败的案例说明了这一原则的重要性。阿萨姆奶茶是第一个瓶装红茶，对于很多消费者来说奶茶是一个口味制胜的品类。消费者知道绿茶是清凉的健康饮料，但是奶茶有什么不同呢？因此，应该针对主流绿茶品类推广奶茶的优点。但是怡宝没有这样做。
扩张品类策略的第二要点是引入竞争对手。新品类如果没有竞争对手的加入，来共同开拓市场、教育消费者，则很难形成气候。
旭日升首先开辟了冰茶的市场，众多模仿的冰茶产品强化了其市场地位，旭日升也一路壮大，成为当时的茶饮料第一品牌。后来，为了阻击竞争者，旭日升抛出了“冰茶”商标的拥有证明。结果，旭日升赢得了官司也失掉了自己品牌的立足根基。
是谁成就了可口可乐的领导地位？当然是百事可乐这样的竞争者和皇冠可乐这样的追随者。
在引入竞争对手方面更加高明的做法，是企业主动推动分化，主动推动内部竞争。
当一个品牌占据了某个品类市场的主导份额之后，企业主动推出第二品牌，创造新的机会点，这是领导品牌的最佳选择。
中国国内羽绒服行业的领导企业“波司登”在建立起自己牢固的领导地位以后，接连推出了新的品牌“雪中飞”“康博”“冰洁”。
（四）如何管理品牌形象
品牌在品类中的主导地位已经建立，消费群体逐步稳固，品牌形象初步形成。这个阶段，企业需要通过系统、专业的品牌形象检视和设计（包括 VI 识别、品牌形象创意和管理等），建立系统的传播规范，确保品牌核心主张的精确表达。
在品牌形象管理方面，以奥美为代表的国际 4A 公司，因长期为国际品牌提供品牌传播管理以及形象维护服务而具有丰富经验。奥美专门发展了用于品牌形象管理的“品牌管家”作业工具；品牌形象管理专家大卫艾格也在如何管理品牌资产方面建立起系统的理论和方法。
必须要强调的是，即使在品牌维护阶段，也不能以单纯的品牌形象传播取代“品类概念”的传播。品牌的发展无法脱离品类这个概念。
在整合营销传播中，赢得市场的第一要素是品牌认知，据专家研究：1-4秒是消费者对品牌的“认识”阶段；4-8秒是消费者对品牌产生“兴趣”的阶段；8-12秒是消费者对品牌做出“购买”的决策阶段。
在商品过剩的卖方市场时期，随着新媒体碎片化与消费者多样化，定义自己是品牌的开始，在品牌表达上，与其说自己的品牌如何如何好，不如说自己的品牌与其它品牌有何不同。不同，更让人注意。
在快媒体时代，品类的分化与定位从战略上决定品牌的取胜之道，而当消费者从 “产品”选择到“需求”选择，到“兴趣”决策的转变，就要求品牌营销传播“内容”的精细化。除了文字，赋予美学的品牌形象也成为营销传播哲学极为重要的要素。
我们承认，要真正建立强大的品牌，企业除了紧扣品类这个主题。真正的品牌管理的要义是以在品类中占据主导地位为目标，并通过整合营销传播方法，时刻保持品牌的聚焦和专注。
